公司运营

主要介绍公司运营的一些情况与规划,这里谈到的是公司,不是企业。公司与企业的区别,公司:3-5人可以是一个公司,3-5百人也可以是一个公司。企业:万人以上规模。

企业:发展壮大到万人以上规模,自然有自己的企业运行状态和规律,自身的运营能自生自补。

公司:发展的过程,有很多地方不足和需要改进,只要能自生自补,也可以慢慢壮大起来。

国内有很多公司,依附政策红利和行业红利,从最开始几十人,扩展到几百人。红利会慢慢衰减,这个时候就考验企业自身的发展,包括人员的分配、制度的制定、行业的选着。


管理结构,非常依赖管理层的人员选择,因为管理层是公司的直接领导者,也是公司的风向标。

人员招聘,也会招和自己性格相符的人,或者因为行业接触,遇到行业领军者,高薪挖人。和自己性格相符的人,分两种:

1、分担自己工作

2、又招了一个领导

招到了分担自己工作的,能分解自己压力。招了一个领导,可能自己的下属工作就加重了。

如果招聘的是行业领军者,那么他在公司必定会树立新的风向。独立运行不受主体影响,发展壮大以后,在慢慢覆盖主体不足。这中间需要注意一点,就是发展过程中,不能和主体有太强的关联,关联过强,后者会感觉事物不受管控,自我价值意义没有得到体现,就会考虑这个地方是否合适。


运营制定管理:良好的制度管理,会增加员工的幸福感,同时也为公司项目的执行,以及公司的运营,带来正面的影响。

员工幸福感:宽松的制度,可以减少人员的约束,同时提升员工的幸福感。尽量避免因为个别问题,去制定一个全员的制度,同时也要避免因为制度去定制制度。

项目执行:项目执行需要规范的流程,现场需求确认>公司内部需求沟通>前端/设计给到初稿和客户确认>内部讨论确定开发小组,排时间>阶段性开发和客户即时沟通>项目收尾,项目经理和销售与客户洽谈>项目结束,人员撤离>项目结束聚餐,分奖金

公司运营:做到各司其职就可以了,如果遇到跨部门协作,需要注意协调。(一件事情可能A部门去做需要用5人力,B部门去做可能只需要2人力,需要注意任务分配)

反面教材:

1、A公司一季度按照联想的管理体系执行公司管理,二季度按照华为的管理体系执行管理管理(人家企业发展的体系,是根据自身发展定制的,向人家看齐是好事,但是要考虑下公司目前的状态和人家公司发展状态的哪一个阶段相符,要是找不到相符的,那就省省里,员工已经在底下骂你了)

2、A地项目很急,先做A的,下午的时候,B地项目很急,先做B的(人员来回调动,效率很低的,项目需要熟悉,流程要熟悉)

3、个体职责,变成全体被动职责